我很了解題主說的問題，也可以體會題主的心情。我做過三年多的快消品行業(yè)，對行業(yè)的情況還是有所了解的。
題主遇到的問題，基本是行業(yè)普遍現(xiàn)象。對于這種情況，并不是依靠樂觀的心態(tài)可以解決的。
業(yè)內(nèi)專業(yè)人士也是想盡了辦法來解決這個問題，效果不盡相同——其實在題主努力的時候，旁邊的超市也在努力爭取維持平衡。
這就是競爭，很尷尬，但是也沒有辦法。
我不知道題主之前是做什么的，先要說明一點就是快消品的利潤是很薄的，即使流水大，實際利潤并沒有那么高，二是快消品對于庫存的要求和庫存周轉(zhuǎn)率，這一過程是有著高資金鏈外還有驚人的損耗的。相信題主已經(jīng)有了切實的體會。我也不多講。
對于題主能做什么，我也有一些簡單的建議——基于沒有做實體考察，建議比較籠統(tǒng)，具體實操需要謹慎。
首先，絕對不要再擴張。不管是做加盟店還是其他渠道的擴張——因為資金鏈和現(xiàn)金流的要求比較高，短時間是無法盈利的卻要求不斷增加投資。
其次，減少品類?？梢允褂猛黄放频牟煌赢a(chǎn)品，而不是多品牌的同一類別產(chǎn)品。這樣一來可以和該品牌的一級或者相對廠家溝通直接拿鋪貨。減少部分產(chǎn)品的上面需要的多筆保證金和進貨要求。
第三，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，如果生鮮區(qū)的競爭太大，適當(dāng)做出放棄，可以改在其他類下功夫——比如文化用品和其他娛樂類產(chǎn)品。
第四，把某些區(qū)域再劃分租賃出去，以節(jié)省成本。
以上是常用的一些做法，希望對題主有幫助。如果有具體需要可以私信再談。
【靈獸山】觀點：350平米的超市日銷1000多元，做活動7000多元業(yè)績的確不好，周邊還有兩家同規(guī)模的對手，其中一家還是連鎖性質(zhì)的，這種經(jīng)營態(tài)勢+競爭格局對超市已經(jīng)很不利了。重點是看了經(jīng)營者的反饋，顯然對超市運營模式、核心經(jīng)營指標、商品結(jié)構(gòu)和促銷邏輯、顧客關(guān)注點、盈利和成本關(guān)系等缺乏認知及方法，這才是最麻煩的，出現(xiàn)忙而不賺錢和顧客不認可的問題也算正常，因此要先梳理問題點才有解決辦法。
超市是很貼近民生的業(yè)態(tài)，平價低毛利、商品齊全品類多，可以一次性購齊是其特點，這些特點決定了超市的經(jīng)營模式。商品平價和毛利低需要銷售得更多來積累利潤，商品齊全本質(zhì)是有好的商品結(jié)構(gòu)，不好賣的不經(jīng)營也少占用資金，一次購足是平價和商品齊全的結(jié)果反應(yīng)。
實現(xiàn)高銷售高周轉(zhuǎn)就需要較好的流量，經(jīng)營中要關(guān)注引流和轉(zhuǎn)化率。流量顧客來了只買低毛利促銷品不行，就要想辦法提供組合品利潤品，要重視提高客單價。希望顧客經(jīng)常來保證銷售穩(wěn)定，就要關(guān)注復(fù)購率。想讓顧客幫助宣傳要通過社交裂變實現(xiàn)，這就是裂變級數(shù)。
引流、轉(zhuǎn)化率、客單價、復(fù)購率和裂變能力，無疑決定了超市的銷售額，雖然這些指標營銷性質(zhì)較重但卻是本質(zhì)性的，同時關(guān)聯(lián)著另一個維度的核心經(jīng)營指標：銷售額、來客數(shù)、客單價、毛利率、周轉(zhuǎn)率、其他收入和財務(wù)指標等，圍繞這些指標開展經(jīng)營才是最重要的，最少經(jīng)營者的主要精力知道在哪，而不至于每天沒忙在點上。
除了好地段，超市的競爭力主要就是商品，商品豐富、生鮮新鮮低價、結(jié)構(gòu)適合商圈、不缺敏感必需品，適度差異化等都是商品結(jié)構(gòu)較好的體現(xiàn)，當(dāng)然還要有好的價格。根據(jù)店主的反饋，超市不做活動日銷才1000多元，都比不上一般幾十平米便利店，顯然商品結(jié)構(gòu)是存在問題的，無法滿足顧客需求。
其實能夠滿足周邊顧客需求的商品結(jié)構(gòu)是基本面，不過如果都和競爭對手一樣也免不了最終還是打價格戰(zhàn)，因此要組合好敏感品和差異品、低毛利和高毛利商品的組合，比如金龍魚5L賣得最好不能少，再組合一兩個二三線品牌單品，價格便宜利潤還高點，避免價格戰(zhàn)無利可圖。
商品結(jié)構(gòu)優(yōu)質(zhì)超市的促銷才有意義，反之促銷驚爆商品再好數(shù)量再足，顧客也難以連帶購買其他商品，客單價也很難提高。好的商品結(jié)構(gòu)+有效的促銷能夠提高超市的競爭力，促銷的目的是引流轉(zhuǎn)化、提高客單和復(fù)購率，因此低毛利甚至負毛利商品做引流是很正常的，店主提到肉價最低實屬正常。
爆品超低價單品數(shù)量和銷售數(shù)量要有限制，只為了競爭而無節(jié)制再加上控損能力不強，賠本賺吆喝就不奇怪了。建議每一次促銷活動開始前做個規(guī)劃，做多少個促銷品？每個類別有幾個？毛利率和預(yù)估銷量都是多少？負毛利的投入是多少？換購和買贈等費用又是多少？等等。
總之先把賬算清楚把規(guī)劃做好有數(shù)了，在按照計劃組織活動，不要連自己都不知道為什么顧客不滿意，自己又很累，錢也沒賺到。
商品品質(zhì)好價格合理，有些對手還沒有，這些高性價比的商品都會吸引顧客形成好的口碑傳播。這對超市供應(yīng)鏈能力有一定考驗，比如前面提到肉價最低，但品質(zhì)如何呢？是不是高性價比？其他蔬果和食品呢？商品結(jié)構(gòu)好還要品質(zhì)好，如果生鮮商品價格低但質(zhì)量一般，感覺損耗大虧了，又沒有盡快打折處理繼續(xù)賣，這就會造成負面影響。
消費者體驗是零售很重要的服務(wù)，體驗是多維度的，超市購物環(huán)境和硬件、衛(wèi)生和生鮮品質(zhì)、陳列水準和員工服務(wù)、價格標示和促銷展示等等，都會影響著消費者體驗。我想，按照店主所說，負毛利促銷顧客不領(lǐng)情一定是前述的多方面問題，比如環(huán)境、品質(zhì)損耗和服務(wù)等。
促銷活動日銷7000元平常1000元，說明顧客只在有活動時候才進店，平時進店消費頻次較低，也就是復(fù)購率一般。除了商品結(jié)構(gòu)等可能的原因，也由于另外兩家競爭對手稀釋了流量。要讓顧客愿意一直在一個地方購物，就需要讓其一直獲益，商業(yè)的基礎(chǔ)就是讓消費者獲益，比如設(shè)計會員體系等。
高性價比代表商品體系有力，優(yōu)質(zhì)體驗是服務(wù)等能力，持續(xù)獲益是營銷能力的體現(xiàn)，能夠給顧客創(chuàng)造這三方面的價值，超市的經(jīng)營就不會差。
商品差價是超市盈利的基礎(chǔ)，供應(yīng)商的選擇和促銷自采渠道等都很關(guān)鍵，因此對市場行情和競爭者的調(diào)查也很重要，包括進價和售價都需要審核、了解和探底。還有其他營業(yè)外收入，不過以目前銷售額看，供應(yīng)商和品牌商的支持力度不會很大，但這是盈利的基礎(chǔ)。
另外在實體店線上線下融合的時代，社群運營、異業(yè)聯(lián)盟和線上平臺等渠道都要做，社群運營是為了鎖客和創(chuàng)造銷售機會，異業(yè)聯(lián)盟可以借來流量創(chuàng)造利潤，線上平臺是為了搶占周邊固定的市場份額。圍繞商品差價加強供應(yīng)鏈管理和售價管理，營業(yè)外收入是供應(yīng)鏈的支持，多方式多渠道經(jīng)營是為了不放棄任何流量，這是盈利的組合設(shè)計。
超市的房租水電、耗材和人工等固定費用比較透明，不過超市已經(jīng)聘用4人自家還有5人，一共9人參與經(jīng)營顯然人工成本不低，家里人也是有成本的，不算臨時幫忙的，這么多人做一個350平米的店的確有問題，顯然問題出在運營管理上，比如生鮮損耗大會對采購、銷售等環(huán)節(jié)增加很大工作量。
超市經(jīng)營成本高的問題是流程和管理的問題，這個行業(yè)看起來簡單但需要精細化管理才能利潤最大化和成本最優(yōu)化，人員多、損耗大、毛利低和顧客不滿意都是這個范疇的問題，因此最好在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上先將流程和管理整合好，比如前面提到的促銷規(guī)劃，就可以控制好自采商品的數(shù)量也能控制好毛利。
成本最終會影響到利潤，毛利本就低加上成本高最終的盈利能力會很低。另外變動成本的促銷費用也會影響最終利潤，總之做好規(guī)劃提前預(yù)算與管理結(jié)合，從而降低成本。
350平米左右?guī)r的超市，如果經(jīng)營的好一天銷售個萬八千都很普通，很多這么大的生鮮超市一天賣個3-4萬也不少見。當(dāng)然還要看地段商圈、競爭環(huán)境、消費能力和消費規(guī)模，但總的來說超市經(jīng)營要梳理清楚輕重緩急。
毛利率、銷售額、客單價和周轉(zhuǎn)率等是核心經(jīng)營指標，所有的經(jīng)營行為要圍繞這些指標開展。流量轉(zhuǎn)化、復(fù)購率和傳播效果等是商品結(jié)構(gòu)與促銷的關(guān)注點并連接供應(yīng)商，這兩方面都是排在經(jīng)營行為前面的。
讓消費者獲益是超市的關(guān)注重點，高性價比商品、服務(wù)體驗和持續(xù)獲益可以黏住顧客。盈利和成本需要設(shè)計和有效管理來完成，沒有這些超市的經(jīng)營必然很累。另外，數(shù)據(jù)化管理、架構(gòu)分工和流程體系也都影響超市效率。
最后，目前超市的問題是系統(tǒng)性的，只想著毛利率低和顧客不滿意是無法解決問題的，日銷售很低也不是幾次促銷能解決的，人手再多還是忙的不可開交等，本質(zhì)是缺乏體系構(gòu)建的問題，需要按照前述四點分步解決。
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